清一色的空客A320机型、186座的高密度机舱布局、只有经济舱且不设餐食、票价通常比同业低30%至40%……提起春秋航空，许多旅客并不陌生，甚至有人亲切地称它为“空中的绿皮火车”。
然而，对于春秋航空股份有限公司（以下简称“春秋航空”）这家上市公司，了解的人却并不多。实际上，它是中国最具盈利能力、也是运营最高效的民用航空（以下简称“民航”）公司之一。据春秋航空披露的2025年三季报，其毛利率、净利率分别达到17.7%和13.92%，在国内主要民航公司中保持领先；另外，2025年半年报显示，2025年上半年，春秋航空的飞机利用率达到9.7小时/天，超过行业平均水平。
“民航最大的红利就是国家的发展，最大的空间来自不断扩大的大众出行需求。”2026年初，在接受《证券日报》记者专访时，春秋航空董事长王煜道出了公司发展的秘诀，“春秋航空就是用市场化的手段和方法，去解开中国民航‘普惠化’这道题。”
王煜给出的一组数据颇具说服力：截至2024年底，春秋航空累计运送旅客2.4亿人次，其中首次乘坐飞机的旅客占比达37.7%。“也就是说，每三个乘客中，就有一个是因为我们圆了‘飞天梦’。”谈及此，王煜语气中透露出几分自豪。如今，他还有一个更迫切的心愿：让春秋航空的航线进一步向“老少边红”地区（即老工业基地、少数民族地区、边疆地区和革命老根据地）、向三四线城市倾斜，“争取让更多旅客的出行跟上时代发展的步伐”。
以精细化管理挖掘效益
时间回溯到2005年，第一架喷涂着春秋航空标识的A320从上海飞往烟台，199元的票价让它一时成为街头巷尾热议的话题。自此，“廉航”的概念进入了中国市场。
“春秋航空是做旅游起家的。”王煜回忆说，1981年，在上海中山公园旁的一个两平方米的铁皮亭子里，王煜的父亲、时任街道干部的王正华，为解决返城青年就业难题，创办了上海春秋国际旅行社（集团）有限公司（以下简称“春秋国旅”）。没想到春秋国旅一炮而红，到上世纪90年代，春秋国旅已稳坐国内旅游业头把交椅。在开展旅游业务的过程中，王正华发现，高昂的机票价格成为普通百姓旅游出行的最大阻碍。
“当时，乘坐一次飞机动辄需要上千元，对普通百姓而言相当于几个月的工资，属于奢侈消费。”王煜说，能否让更多人坐得起飞机？这成为了春秋航空创立的初衷，也是父子两代人共同的追求。
民航业高度复杂，安全性、正点率、服务品质与成本控制，被业内公认为难以兼顾的要素。作为从旅游业跨界而来的“门外汉”，春秋航空如何破题？
“方法无他，就是遇到问题解决问题，依靠精细化管理挖掘每一分效益。”王煜坦言。比如，为了节省一两分钟的滑行时间，春秋航空在浦东机场推行飞机“东进东出、西进西出”；为了节省燃油，春秋航空通过大数据建模，硬是把单位油耗做到比行业平均水平低28%。
靠着这种精益化打法，春秋航空不仅“入了行”，更成为一条激活民航市场的“鲇鱼”。早在2018年，春秋航空就在上海虹桥机场率先实现了智慧航站楼的无接触式服务——从值机、行李托运到安检，旅客全程无需纸质凭证，刷脸即可完成。
如今，越来越多航空公司尝试低价策略。“春秋航空能在这一领域有所创新和突破，很大程度上得益于我们对自身资源的集中运用。”王煜表示，春秋航空秉持“让大众都坐得起飞机”的使命，航线设置、产品定位、组织架构等整套体系都紧紧围绕这一目标展开，在看似难以兼顾的要素中求解，依靠的是整套体系的精密配合。
推进管理模式改革
“都说汽车有几千个零部件，产业链复杂，但民航业远比汽车行业更复杂。”王煜进一步解释道，民航业更像一块精密的机械手表，所有职能部门如同同时运转的齿轮，彼此影响、互为因果，“任何一个环节卡壳，都会影响整个系统的效率和安全。”
王煜坦言，自己于2008年正式加入春秋航空，自那时起，如何安全、高效地指挥公司内所有“齿轮”运作，便一直在他的脑子里打转。随着公司的体量和规模日益壮大，“解题”的需求也愈发迫切。“我初入公司时，整个春秋航空只有几架飞机，员工数量有限，遇到事情大家开个会就能解决。”王煜回忆称，但随着公司机队规模快速扩张，过去单纯“靠省”的路径遭遇瓶颈，管理模式改革势在必行。
他做的第一件事，便是改革管理方式。“公司改革不能有‘框框思维’。”王煜说，在春秋航空内部，他推动打破条块分割，将责任下沉，以问题为导向，通过网格化管理把所有人“串联”起来。
挑战也接踵而至。鉴于民航业的复杂性，王煜强调改革不能动辄“伤筋动骨”，必须像剥洋葱一样层层优化。他从财务条线入手，逐步将公司从初创期的“利润中心制”转向“矩阵式管理”，打破部门壁垒的突破口在信息系统。
在春秋航空运行控制中心内，巨大的显示屏上有着当日运行的600多个航班的动态数据。春秋航空运行指挥部应急管理办公室副主任邢泉表示，春秋航空已实现近一半航班的系统智能放行评估，此项功能到2026年底将达成对100%航班的覆盖。“黄色的图标代表正在飞行中的航空器，那片绿色区域显示的是即将影响上海区域的降雪天气。我们的系统能够监控从航班的计划、保障、飞行直至结束所关联的全流程数据。气象专家、飞行专家、维修工程师和签派专家在此协同工作，第一时间处置各类突发状况。”邢泉表示。
在春秋航空，这样的信息系统共有22套，全部为自主研发。据介绍，原来的春秋航空虽也设有IT部门，但存在“业务归业务、IT归IT”的情况。王煜则坚持“业务驱动IT”的理念。在他看来，如果公司的各套系统独立运行、接口不通，数据便是孤岛，协同管理就沦为空话。
“春秋航空是一家注重科技的航空公司。”王煜反复强调，春秋航空的信息系统必须实现数据的全链路打通，要成为公司高效协同运作的神经中枢。
资料显示，截至目前，春秋航空共获得127件软件著作权，拥有34个国产自主知识产权的软件产品。信息化、智能化、数据化的推进，也帮助春秋航空更好地进行精细化经营管理。2023年至2025年，春秋航空连续三年位列国内主要航空公司准点率第一，唯一连续在民航局“四率”（安全、准点、服务、执行）评比中获得全A等级，并获得民航局颁发的民营航空公司飞行安全四星奖。
积极开拓新增长点
2026年初的上海虹桥国际机场，引擎轰鸣、起降繁忙。紧邻机场T1航站楼的春秋航空总部大楼，装修朴素简洁，没有奢华的陈设，就连企业展厅里也仅有几幅壁报画板。很难想象，这是一家市值超400亿元的上市公司总部。展厅内，一张航线图引起了记者的注意：与多数航司集中布局东南沿海不同，在这张图上，湖南衡阳、贵州遵义、四川广元等中西部城市同样醒目。
面对激烈的市场竞争，春秋航空的新增长点在哪里？王煜表示：“春秋航空的航线要进一步向‘老少边红’地区倾斜，向三四线城市倾斜。”
“我国拥有包括4亿多中等收入群体在内的14亿多人口所形成的超大规模市场，这是任何国家都无法比拟的优势。”他表示，尽管我国已成为全球第二大航空运输市场，但目前仍有约10亿人口未乘坐过飞机，这片领域是未来增长的巨大蓝海。
春秋航空迅速行动起来。目前，“老少边红”航线在春秋航空的占比已超过20%。2024年，该公司在新疆、云南、青海、广西等民族地区运送旅客达380万人次。
春秋航空创新性地将航线网络与乡村振兴深度融合，航线开到哪里，就把游客送到哪里。截至目前，公司共开通“老少边红”航线50条，搭建“空中走廊”助力中西部振兴。自2020年以来，为上海对口支援的云南开通了芒市、文山、西双版纳等5条航线，累计输送游客40.5万人次。2023年，春秋航空又与新疆喀什、克拉玛依、西藏日喀则、青海果洛四地签订了100架旅游包机合作战略协议等。为进一步赋能地方发展，春秋航空推出了“蓝天筑梦计划”，开创了“学历教育+职业教育”的精准帮扶模式。目前，该公司在云南、贵州两省累计招募红河籍、遵义籍空乘174名，占乘务员总数的9.6%，其中来自民族地区的人员占比达92%，人均年收入超过10万元。
王煜发现，当航线拓展至兰州、汕头等地时，当地的出行需求十分惊人。“很多城市的乘客存在航空出行的刚需，但在过去，这部分需求未得到充分满足。春秋航空愿意成为‘拓路者’。”他表示。
展望未来，王煜认为，中国低成本航空的渗透率仅12%左右，远低于全球约37%至38%的平均水平，发展空间巨大。“我们要做的，就是不断解开民航安全、效率与普惠之间的‘方程式’。”
采访结束时，一架春秋航空的飞机恰好划过天空，它正朝着更深、更远、更广阔的基层大地稳健飞翔。
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